Texto extraido del libro Rethinking the Sales Force de Neil Rackham, donde tenemos una reflexión del relacionamiento entre el vendedor y el cliente en el proceso de la venta. que lo disfrutes!
A pesar de que puede haber una habilidad teórica para agregar valor a lo largo de todo el proceso de compra, en la práctica el valor existe sólo en la medida que el cliente lo perciba y lo quiera.
Así, por ejemplo, mientras que por un lado es posible agregar un cuantioso valor en reconocer la etapa “necesidades” a través de la ayuda a los clientes para que comprendan sus problemas y asuntos, por otro lado, los clientes tendrán perfectamente claro sus problemas sin ninguna ayuda de proveedores externos. Para estos clientes no existe ningún valor nuevo que crear en esta etapa. Para otros, por el contrario, puede que una idea renovadora en sus problemas sea la más eficaz e importante contribución de valor en todo el proceso de compra. Lo mismo pasa en la etapa de evaluación de opciones.
La experiencia de uno de nuestros amigos es un típico ejemplo. El es un contador público titulado y un calculista financiero. Hace poco se compró una casa nueva y comenzó la búsqueda para su mejor opción de hipoteca. Contactó a un prestamista que dijo que no le podía dar información por teléfono pero que sí tenía varios productos innovadores que podrían amoldarse para satisfacer sus necesidades y que viniera personalmente para poder conocer su situación financiera. Con sentimientos encontrados, fijó una hora para una cita, y pasó una hora dentro de esta institución, compartiendo sus estados financieros y otras informaciones con respecto a la compra. Fue una hora muy agotadora para ambas partes.
El no aprendió nada nuevo ni ganó ninguna nueva idea acerca de sus necesidades u opciones si algo estaba haciendo era educar a los dos representantes con los que se reunió.
Los productos “innovadores” de los que ellos hablaron, no eran del todo aplicables a su situación, y los productos que sí le calzaban tenían precios que estaban entre los más altos del mercado. No hubo creación de valor en este proceso de venta; de hecho, el valor fue destruido por hacer perder el tiempo no sólo a nuestro amigo sino que también a los dos representantes de venta de la institución financiera que se reunieron con él. Por el contrario, la compañía hipotecaria que se adjudicó el negocio, despachó sus tarifas por Internet, manejó la venta en forma conveniente y eficiente, casi completamente por medio del computador, del fax y del teléfono, lo que hizo que todo el proceso fuera fácil. Estos dos planteamientos de venta nos muestran dos formas diferentes de ella. La primera institución financiera intentó una venta consultiva, que podría haber sido muy eficiente con un comprador menos experimentado y que hubiese valorado el consejo y estado preparado para pagar una gratificación por asesoramiento financiero. La segunda institución Usó una venta por transacción. Aunque esto funcionaba bien con un contador público que sólo quería una transacción fácil con buenos precios, es muy probable que este planteamiento de transacción no hubiese creado valor para alguien nuevo en el campo de la hipoteca que estaba buscando ayuda consultiva.
La venta por transacción y la venta consultiva, como en este ejemplo, tienen proposiciones de valor muy diferentes. Además, existe un tercer tipo de venta que es aplicable principalmente a algunas grandes ventas de empresa-a-empresa (grandes cuentas o grandes clientes) y a las que hemos llamado venta empresarial, donde se crea un valor extraordinario a través de un complejo rediseño de la relación global entre proveedor y cliente. Ninguno de estos planteamientos de venta es inherentemente “mejor” que los otros– pero cada uno es el más eficiente en grupos de venta con condiciones específicas.
¿Qué tan bien se maneja una típica fuerza de venta con las necesidades de valor tan distintas del cliente, como los tres clientes de nuestro ejemplo? Si los esfuerzos de venta, como la mayoría de las funciones de venta, se organizan exclusivamente en base del tamaño de la cuenta, entonces habrá problemas. Un grupo de venta dedicado a atender clientes de grandes cuentas que por lo general son compradores de valor intrínseco (significa que el valor que percibe el cliente lo percibe inmerso en los productos; no en la relación o asesoría del vendedor).
Como hemos visto anteriormente, muchos clientes, tanto grandes como pequeños, no desean -y tampoco pagarían–una costosa inversión en tiempo de venta. El resultado, es que el valor se puede desperdiciar o destruir si se le agregan recursos de venta innecesarios en estas cuentas. Para el proveedor es antieconómico desperdiciar valor al agregar más recursos en la fuerza de venta de lo que los clientes quieren o necesitan. Sin embargo, aunque los márgenes sufren, pocas ventas se pierden al sobre ofrecer el esfuerzo de venta. Por otro lado, una oferta subestimada por lo general pierde la venta.
Un cliente puede estar preparado para invertir una cuantiosa cantidad de tiempo y de recursos en el proceso de compra. Un proveedor que no proporciona un nivel equivalente en el esfuerzo de venta se hace vulnerable. Los competidores que sí equiparan o exceden la inversión del cliente, probablemente se adjudicarán el negocio.
Casos similares de desequilibrio en el valor también ocurren en las fuerzas de venta dedicadas a trabajar para clientes más pequeños. El modelo general de segmentación por tamaño, da por sentado que los clientes más pequeños justifican un esfuerzo de venta menor. Sin embargo, los pequeños y medianos clientes que son compradores de valor extrínseco (significa que el cliente encuentra valor no solo en los productos sino en el conjunto de relación asesoría y soluciones que el proveedor le lleva), por lo general invertirán en un cuidadoso proceso de adquisición y estarán preparados para pagar generosamente por consejo y ayuda. Debido a que una fuerza de venta segmentada de acuerdo al tamaño generalmente no está diseñada para este tipo de cliente, no existe un mecanismo que les permita a los vendedores proporcionar los recursos que se requieren para jugar un papel de valor agregado, así es que la oportunidad de crear y captar valor está perdida. Pero, si la fuerza de venta de la cuenta pequeña está invirtiendo menos de lo necesario en sus clientes de valor extrínseco, es probable que se sobreinvierta en los pequeños clientes de valor intrínseco que están buscando la manera más barata de adquirir productos con un mínimo esfuerzo. Cada vez más, estos clientes deben ser atendidos a través de vías más baratas como por ejemplo, ventas por teléfono o comercio electrónico.
La posición óptima de la venta es, por supuesto, cuando el comprador y el vendedor están completamente equiparados en cuanto a la inversión que cada uno realiza. Así es que el cliente de valor intrínseco, que ve todo el valor en el producto y no en la fuerza de venta, por lo general va a preferir un proceso de compra que es simple, barato y sin conflictos, y que requiere de muy poca inversión de tiempo o esfuerzo. El cliente de valor extrínseco generalmente va a esperar lo contrario. Como dice Burleigh Hutchins, Presidente de Zymark: “Un segmento de tus clientes- tanto grandes como pequeños- están comprando más tu consejo que tu producto. Ellos necesitan que tú inviertas en conocer su negocio y ellos harán la inversión que se requiere para instruirte. Si tú te demoras poco con ellos, estarás en problemas. Ellos quieren pasar un tiempo contigo. Es mejor que estés preparado para hacerlo, o si no un competidor les proporcionará el tipo de asidero que necesitan. No importa si tu producto es mejor. No te puedes dar el lujo de estar demasiado ocupado como para no dedicarles el tiempo necesario”. La importancia de un nivel de inversión recíproca queda especialmente clara con clientes de valor estratégico.
Para crear valor extraordinario en un nivel estratégico, se requiere de un nivel muy alto de inversión de ambas partes.
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